ネットプロモーターシステムとは、顧客ロイヤルティを測る指標であるNPS(ネットプロモータースコア)を導入した経営システムです。

企業が提供するそれぞれの商品・サービスの改善に効果があるだけでなく他の企業と比較をする際にも有効で、米国の売上上位企業500社をランキングするフォーチュン500の中では35%の企業がNPSを導入しています。

また、本記事ではネットプロモータースコア(Net Promoter Score)の略称としてNPSという表記を用いていますが、本来「NPS」は商標であり、ネットプロモーターシステムやネットプロモータースコアの総称であることに注意が必要です。

NPS(ネットプロモータースコア)とは

NPS(ネットプロモータースコア)は、顧客ロイヤルティ(企業・ブランドに対する愛着や信頼)を数値化する指標で、家族や友人など他人への推奨度を測定するものです。
これにより、回答者がその商品やサービスの熱狂的なファンなのか、それなりに納得しているけれど競合に簡単に乗り換えてしまう程度なのか、あるいは不満を抱いているのかが分かります。

測定は、「あなたはこの商品/サービスを親しい友人や家族にどの程度薦めたいと思いますか?」という質問に対して0〜10点の11段階で点数を付けてもらうところからスタートします。

そして
9〜10点:推奨者(「親しい人に薦める」という、企業にとってプラスとなる行動を取る可能性が高い顧客)
7〜8点:中立者(人に薦めることはなく、きっかけがあれば競合へなびいてしまう顧客)
0〜6点:批判者(不平・不満を感じていてすぐに離反し、また周囲にネガティブな情報を発信する可能性の高い顧客)

とした上で、「推奨者」の割合から「批判者」の割合を引いた数値をスコアとします。
つまり、推奨者が増えるほど、批判者が減るほど数値が高くなるように設計されているということです。

たとえば批判者が30%、中立者が20%、推奨者が50%だったとします。この場合のスコアは、50%-30%=20 となります。

顧客満足度との違い

類似した用語である「顧客満足度」と比較して、NPSを掘り下げてみましょう。

「顧客満足度」は、顧客がその商品やサービスに抱く期待に対しての評価を聞きます。例えば、顧客が「落ち着いて勉強したい」という期待を持ってカフェに行ったとします。その場合、カフェで実際に落ち着いて勉強できたかできなかったかということが、顧客満足度の高低に結び付きます。つまり、過去の体験だけを問うているのです。

これに対して「NPS」は、顧客がとる将来の行動を問います。そのカフェを利用した後に「親しい友人や家族に推奨するかどうか」を聞き、その度合いが高ければNPSが高くなるのです。したがって、顧客のその後の行動は回答と近い結果になり、それがその後の企業業績に直接影響します。

またNPSの質問が、顧客満足度の質問に比べてよりストレスのかかったものであることもポイントです。自分の推奨が親しい人に影響を与えることを考えると、高いスコアをつけることには必然的に慎重になります。したがって、9点または10点と回答した顧客は、実際にその商品を友人に薦める可能性も高いと言えるでしょう。

アップルストアの事例

ではここで、実際にスコアを経営に活かした例を見てみましょう。

次々とヒット商品を生み出し、今や「GAFA」とよばれる巨大IT企業の1つとなっているアップルの小売店、「アップルストア」の事例です。

当時、コンピューターメーカーが製品を売る「店舗」についてまで戦略を立てることは珍しく、ビジネスとして斬新さがありました。
そんな先例のない中、アップルは今までとはまったく異なる種類の体験ができる店舗を設計しました。
その店舗ではすべてのアップル製品を購入できるというだけでなく、専門家のアドバイスを受け、購入前に無料で試し、ソフトのインストールもしてもらえます。さらに店員は、要望に応じたカスタマイズを施し、使い方を説明する段階までサポートをするのです。

その結果として約10年の間に世界で300を超える店舗を展開し、さらに従業員1人あたりの売上でティファニーを上回るところまで育ったということです。

アップルは、NPSの数値を非常に厳格に捉えました。顧客が0~6点をつけたときは、何かが、あるいは誰かが、顧客の生活を損なったに違いないという見方をするのです。そして、顧客に満足してもらえるように、「何か」あるいは「誰か」を徹底的に洗い出して打った施策が成功を生み出しました。

フィードバック・ループ

ネットプロモーターシステムにおいて、取り組みを実際に成果とするには、数値から顧客の声に向き合い、改善のための行動を起こしてよりよい商品・サービスを提供できるようにする「フィードバック・ループ」を回していく必要があると考えます。

「フィードバック・ループ」は、まずは顧客と直接接触する現場で取り組むことが大切です。しかし現場だけでは限界もあり、商品や業務プロセスの設計など、本社の各部門が組織横断的に関わることが、大きな成果を出す上で欠かせません。「顧客起点」の価値観に、経営や部署のトップがコミットして取り組みの場の設定や動機付けを行うことが必要になります。
理想は、経営トップ直轄の組織が司令塔となり、トップの意思決定プロセスに参与することです。顧客の声からサービス向上の方法を学び、それを活かした適切な経営判断を行い、実践するというループを作ることは非常に効果的と言えます。

つまり、経営の運営(アウターループ)現場の運営(インナーループ)相互にコミットメントさせ、社内全体でフィードバック・ループを継続的に回すことで業績の向上を狙うことができます(図1)。

図1 フィードバック・ループ

終わりに

いかがでしたでしょうか。

具体的に業績の伸びにつながる数値を用いて課題を解決すること、大切ですね!

 

経営を学ぶ~経営学・MBA・企業~[online] https://keiei-manabu.com/strategy/netpromoter-management.html

(アクセス日:2020/04/04


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